CEO的主要職責是通過公司戰略、業務定位以及組織和運作，帶領團隊實現公司的愿景和目標。公司定位決定著公司的方向和在市場中的生存機會。公司的組織、運作決定著戰略的實施與落地。財務管理是組織和運作的重要組成部分，由此我們找到了財務管理在公司中的位置。

財務管理通過一系列財務制度規定、業務流程以及業務活動數量化的分類、計算和表達，來告訴管理層公司一段時間的運作情況和這個時點的資產、負債等狀況。

制度規定，一定要代表CEO和管理層的管理思路，只是以財務的名義發布并要求公司相關部門人員執行。所以公司在不同階段要管什么，管得有多細，這部分是CEO要思考的。如果CFO經驗豐富，制度規定也需要CEO認可，不然將無法實施。如果某條規定不能發揮作用，還不如沒有這條規定。

業務流程，一定是公司現階段業務部門之間有效銜接的流程。例如，哪個節點需要控制、記錄等。這就要求CFO比較熟悉業務，和業務部門商議而定。通常在定流程的時候大家都還是能夠認真的，但執行的時候就希望有靈活性或者擦邊球，所以要有個度的考慮，主要把握高效而可控。

業務活動數量化的分類、計算和表達，就交給CFO和他的同事去完成，他們根據對業務的理解和專業的要求做分類、計算和報告。

這樣分析，CEO實施有效的財務管理主要抓住兩個方面：

明確在這個階段應該管什么，管到什么程度；

有適合公司這個階段的CFO，依靠他的專業和經驗；如果一時沒有，可以請有經驗的專業人士和顧問咨詢。關鍵是咨詢后信多少、執行多少，這個就是CEO的事情了。

1、如何做財務視角的經營分析?

業務活動過程產生許多業務活動數據，這些數據能清楚地反映業務的狀況，相信CEO對這方面的數據一定非常清楚。為什么還要強調財務視角的經營分析呢？

財務數據的特點是以貨幣為單位來計量業務情況和公司的投入產出情況，不同業務單元的數據可以加總，所以說財務數據是比較綜合的，有利于管理層、股東、債權人了解公司的整體情況。

通常說的財務三張報表中，前兩張很重要，一個是資產負債表，一個是損益表。資產負債表體現的是某一時點的信息，包括資產、負債和股東權益。損益表告訴我們某一階段的業務投入產出數據，投入通常稱作成本、費用，產出通常稱作收入或銷售收入。

財務視角的經營分析，就是圍繞著資產負債表、損益表以及表內的每一項變動情況分析好與壞。這里的關鍵是如何定義什么是好，什么是不好。好和不好是比較出來的，有的要和預算比較，有的要和過往比較，有的要和成熟的、類似的業務公司比較，比較才有鑒別。

也有一些項目之間有合理的邏輯關系，比如存貨周轉速度隱含了業務邏輯，這些合理的邏輯關系也是公司運作追求的一個方面。

總之，建立一個目標，實際與目標進行比較，再找出之間的差別，判斷是目標的問題還是執行的問題，這個是重點。

2、不同階段CEO應關注哪些財務數據？

公司處于不同階段時，CEO應關注的財務數據有很大分別。在初創期間，需要關注已經獲得的資金能夠用多大范圍和多長時間，這個非常關鍵。由于剛剛獲得新一輪的資金，公司正在上臺階，對未來有新的展望，往往由于信心過高和期望過大導致投入過快或分散，這是很常見的事情。因此這個階段CEO關注的是資金使用范圍和進度。

一切投入都是為了產出，只是不同階段產出形態不同，有產品的形成、業務模式的形成、客戶認知的形成等等。沒有產出就是無效的投入，所以投入一定階段后，產出是CEO要特別關注的事情。但早期時段可能不能用財務數據表達產出情況，也就是通常說的“燒錢”階段。

有了財務數據上的產出（即收入），要關心的是產出效率是否逐漸提升。也就是常說的毛利水平、費用水平、盈利能力以及運作效率等，公司有了多個業務后，還要關注不同業務之間的效率情況。

公司發展，不僅是在業務擴展方面的內涵投入，也將有新業務投資性的外延投入。這關系到公司的持續發展，做得好是發展、再發展，做得不好就是非常大的風險。許多公司問題多出在這個階段，CEO認為之前的業務能發展得好，無所不能，結果事與愿違。所以這個階段CEO應關心的是新投入評估，尤其是時機的評估。

至于CEO關注數據的周期是每月、每周還是每日，這取決于業務的特點，也取決于CEO的性格粗細。有的CEO每天關注也不一定管得好，因為他沒有發揮下屬的作用，但不管怎樣每個月總要認真關注一次。

3、CEO的財務管理要重點關注融資

前面只是提到在制度、流程、計算方面的分工，再來說說資金的使用規劃和預算、融資。資金使用規劃需要CFO來統籌提出建議，CEO根據建議方案綜合平衡。在創業公司，合理的資金統籌、合適的時點融資，與業務發展是否順利，能否成為行業的領先者有密切的關系，是一個非常重要的工作。制度、流程、計算是基礎，融資是關鍵，而且是每一階段的關鍵，一直到上市、上市后以及并購階段等。